Z perspektywy kolejnych lat rozwoju CSR w Polsce możemy podsumować, co się udało, nad czym trzeba jeszcze pracować i co najważniejsze dla tej debaty, jaki wkład w upowszechnianie odpowiedzialnego biznesu mają ludzie, a szczególnie menadżerowie i menadżerki CSR.

Mirella Panek-Owsiańska: Czy menadżerowie i menadżerki CSR są potrzebni w firmach?

Bolesław Rok: Wpływ i znaczenie menadżera CSR w dużym stopniu zależy od firmy, od postrzegania jego roli i funkcji. Czasem może nie mieć wystarczającej siły, aby cokolwiek w firmie zmienić lub jego usytuowanie w strukturze się jest zbyt odległe od zarządu. Wtedy taką osobę trudno nazwać menadżerem CSR. Powiedziałbym, że jest to osoba koordynująca CSR, jakiś konkretny obszar. Są też takie przykłady, gdzie rzeczywiście stanowisko menadżera zajmują ludzie, którzy mają przygotowanie biznesowe. Jest to moim zdaniem najlepsze rozwiązanie, kiedy na to stanowisko nominuje się w ramach rekrutacji wewnętrznej spośród menadżerów lub dyrektorów. Wtedy rozwijają oni dodatkowe kompetencje w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu, uczą się jak zastosować innowacyjne strategie, aby poszerzyć portfolio projektów itp. Wciąż jednak odczuwamy w tym względzie deficyt

Mirella Panek-Owsiańska: Jaka była droga do zostania menadżerem, menadżerką CSR w Polsce kilka lat temu, gdy sam CSR nie był zbyt zanany, a mimo to udawało się go nawet wpisywać na wizytówce w miejscu zajmowanego stanowiska?

Agata Stafiej-Bartosik: Rzeczywiście udało się wynegocjować informację na wizytówce, że zajmuję stanowisko menadżera CSR. Trzeba podkreślić fakt, że, gdy zaczynałam w firmie Danone, moja pozycja była niezwykle komfortowa. Naprawdę cały zarząd, w tym prezes, globalne władze korporacyjne bardzo mocno wspierały społeczną odpowiedzialność biznesu w firmie.

Uczciwie jednak przyznając na tamtym etapie mojego rozwoju byłam bardziej koordynatorem niż managerem. A początki były trudne, nawet okupione trzymiesięcznym czasem „oddechu”. Frustracja wzięła się z tego, że nie rozumiałam, jak działa biznes, że na pewne rzeczy trzeba poczekać, żeCSR-owa strategia stopy w drzwiach jest kluczowa na przeprowadzanie pewnych zmian. Trzeba znaleźć w sobie pokorę i zrozumienie dla tej machiny. Co warto również podkreślić dużo łatwiej jest realizować zadania, gdy ma się wsparcie zarządu i liderów. Gorzej jak w wyniku zmian w zarządzie osiągnięty dorobek przestaje być dostrzegany, cenny i wartościowy.

Zbigniew Gajewski: Niestety stan wiedzy zarządów o wyzwaniach CSR najczęściej odstaje od wiedzy, którą dysponują obecni menadżerowie CSR. Dysproporcja ta jest źródłem nieustających napięć, i to raczej systemowych. Dopóki rzeczywistość biznesowa, polityczna, ideologiczna nie zmusi zarządów do innego formułowania celów firmy, dopóty menedżerowie CSR będą Don Kichotami. Ale teraz wyobraźmy sobie, że ich nie ma. Co się dzieje? Nic się nie dzieje, jest pustynia. Wniosek: bez menadżerów nie byłoby w Polsce CSR-u.

Mirella Panek-Owsiańska: Jaka droga prowadzi do posiadania na wizytówce funkcji “menedżer ds. CSR”?

Jowita Twardowska: Zgadzam się, że na początku trzeba mieć dużo pokory i cierpliwości, bo proces wdrożenia CSR jest jednak dość trudny i czasochłonny. W mojej sytuacji było odrobinę łatwiej, ponieważ byłam już menadżerem i miałam dobre przełożenie na różne obszary działalności firmy, a zajęcie się CSR-em wyniknęło z poszerzenia moich kompetencji. Wprowadzanie niektórych rozwiązań udawało się szybciej ze względu na doświadczenie i znajomość kadry kierowniczej ale też nie byłoby możliwe bez silnego wsparcia zarządu.

Zarządzanie CSR-em w tak dużej organizacji jest wyzwaniem, do realizacji którego potrzebni są nie tylko ludzie, ale również odpowiednie procedury i standardy. Obecnie w LOTOSIE, oprócz Zespołu ds. CSR funkcjonującego bezpośrednio pode mną, bardzo istotną rolę odgrywają również Liderzy celów kluczowych Strategii CSR. Każda z tych 10 osób wspiera nas w działaniach podejmowanych w określonych aspektach. Model ten sprawdza się, będąc dowodem na to, że zwłaszcza w przypadku tak rozbudowanej struktury organizacyjnej, jak nasza, współpraca jest koniecznym elementem skuteczności systemowo podejmowanych działań. Obecnie funkcjonuje u nas również Rzecznik i Rada ds. etyki. Jestem przekonana, że wypracowany model działania sprawdza się. Gdyby nawet mnie zabrakło, to wiem, że te osoby dalej będą dobrze wykonywały swoje obowiązki.

Bolesław Rok: A gdyby zabrakło Pani na początku?

Jowita Twardowska: Byłoby na pewno trudniej, szczególnie osobie na niższym stanowisku, która nie jest rozpoznawalna. Jeszcze trudniej byłoby osobie z zewnątrz. Obecnie jednak menadżerom pomagają dane ze świata, z branży, dokonania innych firm na świecie. One przemawiają do przełożonych, przekonują, że jednak warto wdrażać CSR.

Mirella Panek-Owsiańska: Czy to specyfika branży sprawia, że z CSR-em jest łatwiej, trudniej? A może nie ma to znaczenia?

Jowita Twardowska: Wyzwanie jakim jest wdrożenie i zarządzanie CSR jest absolutnie uniwersalne. Uważam, że składowymi sukcesu mogą być m.in. budowanie zaufania do podejmowanych działań, wyznaczanie priorytetów czy stopniowe wprowadzanie zmian. To później owocuje na przykład zainteresowaniem kadry kierowniczej, pracowników. Myślę, że kompetencje niezbędne na tym stanowisku nie różnią się znacznie od tych wymaganych w przypadku koordynowania innych obszarów. Dotyczy to zatem umiejętności zarządzania projektami, stałego doskonalenia oraz zdolności przystępnego opisywania często złożonych kwestii. Podstawą jest jednak fachowa wiedza i zainteresowanie problematyką zrównoważonego rozwoju, znajomość krajowych i międzynarodowych standardów oraz dobrych praktyk innych firm, ze szczególnym uwzględnieniem specyficznych uwarunkowań działalności danej branży.

Mirella Panek-Owsiańska: Jak istotny jest temat CSR w zarządzaniu ludźmi? W jakim kontekście się pojawia?

Paulina Zaręba: CSR przywołuje się najczęściej w kontekście EVP (przyp. red. Employer Value Proposition), czyli unikalnych wartości wyróżniających markę pracodawcy, które z kolei przekładają się na ogólną strategię zarządzania kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa. Podobnie jak strategia w obszarze CSR, strategia ta pomaga myśleć o długofalowej wizji rozwoju biznesu i organizacji, szczególnie w kontekście odpowiedzialnego zarządzania kapitałem ludzkim. Strategia CSR często porusza te same aspekty i właśnie w tym kontekście pojawia się w działach HR. Prowadzone przez PSZK badanie „HR Najwyższej Jakości” badające poszczególne obszary zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach dowodzi, że CSR to istotny element polityki HR. Raport z badania prezentujący dobre praktyki pracodawców zawiera oddzielny rozdział poświęcony właśnie społecznej odpowiedzialności biznesu. Potwierdza to znaczenie CSR dla polityk personalnych w firmach. A sami HR-owcy bardzo często współpracują z menadżerami CSR, szczególnie przy realizacji dobrych praktyk, które dotyczą pracowników, takich jak wolontariat pracowniczy, zaangażowanie pracowników w działania społeczne, czy edukacja.

Mirella Panek-Owsiańska: Kiedy mówimy o zarządzaniu kapitałem ludzkim, to pewnym wyzwaniem już teraz pozostają pokolenia Millenialsów, wkraczających na rynek pracy. Ci najbardziej zainteresowani stanowiskiem menadżera CSR mogą już na etapie studiów zdobywać pierwsze doświadczenie, na przykład poprzez udział w Lidze Odpowiedzialnego Biznesu. Jakie wyobrażenie o tym zawodzie mają ambasadorzy i ambasadorki LOB?

Aleksandra Gawron: Od początku mojego zawodowego doświadczenia interesowała mnie etyczna strona biznesu, z tego też powodu uwzględniam ten aspekt na etapie poszukiwania zatrudnienia. Udział w Lidze Odpowiedzialnego Biznesu umożliwił mi poznanie ludzi, którzy chcą na rzecz lepszego biznesu działać. Szkolenia, warsztaty, spotkania z praktykami w ramach LOB niejako wychowują do roli menadżera CSR. Osobiście też uważam, że przygotowanie do tej funkcji obejmuje rozwijanie umiejętności komunikacyjnych. Menadżer CSR to dla mnie etyk w firmie. Stoi na pograniczu miedzy firmą a jej interesariuszami.

Jowita Twardowska: Dla mnie z kolei, z perspektywy czasu, w osobach, które zajmują się CSR-em, liczy się umiejętność zarządzania projektami. Młodzi ludzie, którzy interesują się tą koncepcją myślą o projektach, które są bardziej wzniosłe a mniej biznesowe. Tymczasem życie w dużej organizacji pokazuje, że jest to ciągła praca nad ustanawianiem pewnego procesu. W zarządzaniu projektami, a zwłaszcza w kontekście raportowania społecznego, przechodzi się od tej wzniosłej strony humanistycznej na bardziej inżynierski charakter pracy. Skuteczny menadżer CSR musi mieć świadomość, że każdy z projektów – bez względu na jego skalę – służy osiąganiu konkretnych celów w różnym czasie. Np. projekt konsultacji społecznych związanych z decyzją o znacznej inwestycji na terenie rafinerii, będzie miał większy i szybciej dostrzegalny wpływ na cel w danym obszarze CSR, niż np. projekty edukacyjne, które przyczyniają się do realizacji celów w mniej widocznym stopniu, będąc elementem składowym długofalowego programu wyrównywania szans wśród członków lokalnej społeczności.

Bolesław Rok: Gdy wypytuję osoby przychodzące na studia podyplomowe z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu, to na początku faktycznie postrzegają oni swoją przyszłą rolę jako strażnika moralności firmy, która ma tendencje do wymykania się z CSR-u i robienia tylko biznesu (śmiech). To wyobrażenie jest bardzo szlachetne, ale po studiach, po spotkaniu z wybitnymi praktykami wiedzą już, że rzeczywistość to ciągła walka, aby krok po kroku realizować priorytety. Najważniejsze w związku z tym według mnie w sylwetce menadżera CSR jest autentyczne, wewnętrzne przekonanie, że jest to istotne zadanie dla firmy, w której pracuje. Dzięki takim ludziom CSR się rozwija.

Aleksandra Gawron: Dlatego w tym miejscu jeszcze raz podkreśliłabym wkład Ligi Odpowiedzialnego Biznesu. Akurat w tym programie studenckim idea CSR jest nam zaszczepiana w takim powołaniowym kontekście. Poznajmy ją lepiej i dzięki temu upewniamy się, że jest to dobra droga i warto nią iść dalej.

Zbigniew Gajewski: Z jednej strony faktycznie nie byłoby firm CSR-owych bez menadżerów CSR, ale przecież oni nie działają bez przyzwolenia swoich zarządów. To wsparcie, aprobata pozwala iść dalej, choć może nie tak szybko, jakbyśmy tego oczekiwali. Dla rozwoju CSR bardzo duże znaczenie ma również presja wywierana na biznes przez organizacje narodowe: ONZ, Bank Światowy, OECD, Komisję Europejską. To się przeplata i tworzy klimat oraz motywacje, dzięki którym zarządy widzą, że coś jest na rzeczy, skoro się o tym tyle mówi. Pozwalają więc menadżerom działać, choć jeszcze nie tak szybko i nie w tak szerokim zakresie, żebyśmy dostrzegli bardzo wyraźny postęp. Często menedżerowie mają do czynienia z podejściem w stylu „my musimy robić biznes, a wy nam zawracacie głowę CSR-em”. Dopóki nie nastąpi zrozumienie, że biznes, czyli zarabianie pieniędzy i zobowiązania firmy wobec środowiska i społeczeństwa trzeba zintegrować, dopóty menedżerowie CSR będą się kopać z koniem.

Paulina Zaręba: Dyrektorzy HR coraz częściej zasiadają w zarządach organizacji i widzą potrzebę rozwijania polityki CSR w firmie, widzą potrzebę zmian. Wynika to w dużej mierze z tego, że jeśli podnosimy temat rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji w perspektywie długofalowej to kluczowe staje się uwzględnienie postaw i wartości pokolenia, które wchodzi i dopiero będzie wchodzić na rynek pracy. Ygreki bądź Millenialsi, bo o nich tu mowa, zwracają ogromną uwagę na misję i wartości jakie wyznaje firma, na jej zaangażowanie społeczne. Angażowanie się firm w działania CSR będzie zatem elementem polityki employer brandingowej pozwalającej na przyciągnięcie do organizacji najlepszych, na wyłonienie talentów. Dla młodych ludzi istotne jest, by praca pozwalała im rozwijać swoje zainteresowania, by gwarantowała work-life balance, ale również by środowisko pracy i misja organizacji zgadzały się z wartościami wyznawanymi przez nich samych. Potwierdzają to badania firmy Deloitte – prawie 80% młodych ludzi chce pracować w miejscach, gdzie działają polityki CSR. Dlatego angażowanie się w działania z tego zakresu będzie bardzo istotne w kontekście konkurencji o najlepszych pracowników.

Zbigniew Gajewski: Dobry menadżer CSR musi być w istocie liderem zarządzania zmianą. Musi też umieć przekuć swoje cele w mierzalne efekty biznesowe, bo inaczej zostanie uznany za fantastę.

Jowita Twardowska: Powiedziałabym więcej, musi on być menadżerem zmiany innych menadżerów. Organizacje, w których CSR wspiera realizację strategii biznesowej, traktują społeczną odpowiedzialność jako punkt wyjścia do działań w każdym z obszarów. Oznacza to, że strategiczne podejście do CSR będzie przejawiać się w zarządzaniu każdym z aspektów prowadzenia działalności, od polityki zarządzania zasobami ludzkimi po kwestie środowiskowe i komunikację z otoczeniem.

Mirella Panek-Owsiańska: Menedżerowie i menedżerki CSR sami też muszą stawiać na nieustanny rozwój i edukację swoją, innych pracowników, zarządu. Co będzie stanowiło dla nich wyzwanie w nadchodzących latach?

Zbigniew Gajewski: Na pewno wyzwaniem jest – i o to musimy wspólnie zabiegać – włączenie wiedzy o odpowiedzialności społecznej wszystkich organizacji, nie tylko biznesu, do programów wyższych uczelni. Każdy przyszły menadżer, ale także ktoś, kto kończąc medycynę albo sztuki plastyczne myśli o tym, żeby być przedsiębiorcą, powinien zetknąć się z tematyką CSR. Trzeba też zreformować system edukacji szkolnej, aby wychowywał młodzież do odpowiedzialnej przedsiębiorczości, zamiast uczyć ekonomicznych definicji.

Jowita Twardowska: To już się powoli zaczyna dziać. Na różnych kierunkach pojawiają się tematy CSR-owe. Obecnie w zespole mam studentkę I roku energetyki na Politechnice Gdańskiej. W programie studiów miała już zajęcia dot. inwestycji w energetyce z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, a na drugim semestrze ma obecnie zajęcia z etyki. Oczywiście zmiana zależy od świadomości kierowników studiów, którzy muszą zacząć dostrzegać zapotrzebowanie na tę wiedzę.

Bolesław Rok: Jeśli studentów studiów licencjackich, magisterskich, podyplomowych czy też MBA nauczymy społecznej odpowiedzialności biznesu, to oni będą się stawać autentycznymi ambasadorami tej koncepcji. To jest bardzo ważne, ponieważ jeżeli manager CSR trafia w środowisko, w którym nie tylko zarząd go nie rozumie, ale i wszyscy pozostali pracownicy, to już jest tragedia. Jeśli jednak otoczenie ma świadomość znaczenia CSR dla rozwoju firmy, to wtedy faktycznie może działać i zmieniać, a przynajmniej na pewno czyni to skuteczniej.

Agata Stafiej-Bartosik: Wiedza i edukacja jest bardzo ważna i to od najmłodszych lat. Szczególnie istotne jest rozwijanie kompetencji profesjonalnych – umiejętności negocjacji, pracy w zespole, – już od przedszkola. Ale równie istotna jest rola wzorców. Agentów zmian należy pokazywać, nagradzać, wyróżniać. Nie tylko prezesów firm, ale przede wszystkim te osoby w firmach, które przez lata dzięki swojemu zaangażowaniu i ciężkiej pracy zrobiły wiele dobrego dla przedsiębiorstw, w których działają i dla społeczności wokół.

W debacie udział wzięli:

Mirella Panek-Owsiańska
Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu – moderatorka

Jowita Twardowska
Dyrektor ds. Komunikacji i CSR Grupy LOTOS

Zbigniew Gajewski
Zastępca Dyrektora Generalnego, Konfederacja Lewiatan

Paulina Zaręba
Menedżer ds. Promocji i PR, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

Prof. ALK, dr hab. Bolesław Rok
Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych, Akademia Leona Koźmińskiego

Agata Stafiej-Bartosik
Dyrektor Ashoka w Polsce

Aleksandra Gawron
Ambasadorka studenckiego programu FOB Liga Odpowiedzialnego Biznesu